|
|
||||||||||||||||||||||
|
Hvordan du maksimerer produktiviteten i produktudvikling
Måling af produktivitet er simpel. Det er output divideret med input, dvs., hvor meget "smæk for skillingen" får du? I produktudvikling (PU) definerer vi produktivitet som resultatet (målt som produktets salg eller indtjening) divideret med indsatsen i (målt som udviklingsomkostninger og tid). Produktiviteten i forskellige brancher fremgår af fig. 1, hvor du kan sammenligne produktivitetstallene for PU i de mest produktive firmaer med de mindst produktive. Bemærk den enorme forskel på gennemsnitligt 1200%. I nogle brancher er forskellen endnu større. For eksempel har de bedste 25% af de farmaceutiske firmaer en produktivitet, der er 31 gange større end de dårligste 25%. Disse utrolige forskelle i produktivitet mellem toppen og bunden fører til spørgsmålet "hvorfor"? Hvad er det, firmaer med de høje produktivitetstal gør anderledes? Og kan dit firma lære af dem? Vores forskning viser, at der er syv faktorer eller principper, som i særlig grad adskiller de bedste fra resten.
De syv principper for høj produktivitet er identificeret og detaljeret kortlagt gennem mange års forskning. Hvert princip bygger på solide og statistisk signifikante data indsamlet fra flere hundrede virksomheder. For hvert eneste af de syv principper gælder, at de firmaer, som bruger det, klarer sig langt bedre end gennemsnittet. Søjlediagrammet i figur 2 viser, at de dårligste firmaer synes at ignorere hvert eneste af de syv principper i langt højere grad end de bedste. Bemærk at disse forskningsresultater er publiceret bredt over en årrække med artikler i de mest anerkendte videnskabelige tidsskrifter, hvor resultaterne kontrolleres nøje af førende videnskabsfolk. Du kan regne med, at resultaterne er troværdige og pålidelige. De syv principper er ikke bare en hurtig teori, som er udledt af nogle få erfaringer, casehistorier eller lidt hjemmelavet forskning. 1) Høj kundefokus Nummer 1 faktor for succes og indtjening er at udvikle produkter, som adskiller sig fra mængden, løser væsentlige problemer for kunden og leverer en løsninger af høj værdi. Hvis dine produkter gør det, er du nærmest stensikker på succes. Men det er ikke så nemt at gøre det i praksis. Nogle gange kommer resultatet fra et revolutionerende teknologisk gennembrud. Men langt oftere udspringer de anderledes og bedre produkter af en grundig forståelse af kundens og brugerens uopfyldte og ofte uformulerede behov. Denne grundige forståelse kræver normalt samarbejde med kunden, dvs. et såkaldt voice-of-customer(VoC)-arbejde. I de særlig vellykkede udviklingsprojekter er kunden eller brugeren derfor ofte en integreret del af hele udviklingsprocessen helt fra ideudvikling og produktdefinition gennem udvikling og test og videre frem. 2) Front-End Loaded: Et solidt startfundament for projektet Rettidig omhu (due diligence) ved starten af projektet betaler sig i høj grad. Den rigtige forberedelse og hjemmearbejdet sparer udviklingstid og øger sandsynligheden for succes. Firmaer med høj produktivitet udmærker sig også konsekvent på dette område. De kræver og får udført det rigtige hjemmearbejde i deres projekter. Dvs. de rigtige markedsmæssige, tekniske og forretningsmæssige analyser og vurdering. Hjemmearbejde overdrives dog ikke unødvendigt. Det tilrettelægges, så der lige nøjagtig skabes tilstrækkelig viden til at beslutte om projektet skal ind i udviklingsfasen og til at få defineret produktet og projektet så klart, at man kan arbejde videre på det. Det rigtige hjemmearbejde giver en klar produktdefinition og dermed højere sandsynlighed for succes. 
3) Udvikling i spiralerI traditionel lineær udvikling starter projektgruppen udviklingsfasen med fast og aftalt definition af produktet. Men der sker altid noget uventet. Så når man kommer frem til kunde- og brugertest, er forudsætningerne næsten altid ændret, og produktet er ikke lige præcist, hvad kunden ønskede. Projektgruppen må udsætte lanceringen og gå tilbage og bygge et nyt produkt. Gentagne ændringer og ustabile produktspecifikationerne er da også blandt de vigtigste årsager til lange udviklingstider, forsinkelser og endda fiasko for produktet. En bedre fremgangsmåde, som ses i fig. 3, er udvikling i spiraler. Effektive og hurtige teams undgår det store unødvendige og dyre omarbejde gennem en række hurtige iterative trin eller spiraler. Hver spiral indeholder aktiviteterne udvikle, teste, feedback og revidere. De bygger hurtigt den første simple version af produktet (måske en virtuel prototype), som de tester med kunden for at få hurtig feedback. Denne feedback bruger de til at bygge den næste og mere komplette version - en arbejdsmodel eller et protocept… og så videre - frem til lancering. 4) En holistisk fremgangsmåde drevet af effektive tværorganisatoriske teams Produktudvikling er i høj grad teambaseret forretningsudvikling (det er ikke bare teknisk udvikling). Selve kernegruppen og dens organisering som er en effektiv tværorganisatorisk gruppe er langt den vigtigste enkeltfaktor, som påvirker tiden fra ide til marked og indtjening. Men desværre får mange firmaer ikke skabt de rigtige betingelser for teamarbejdet. I firmaer med høj produktivitet er de tværorganisatoriske team sammensat af folk fra forskellige dele af organisationen. Hvert enkelt medlem af gruppen har klare opgaver og bliver fritaget for øvrigt arbejde i det omfang, det er nødvendig for klare opgaverne. Yderligere har alle kernemedlemmerne en ligelig andel af og ansvar for projektet. Teammedlemmerne bliver på projektet indtil, det er færdig og ikke bare for en enkelt fase af projektet. Teamet ledes af en omhyggeligt udvalgt leder, som driver projektet frem på god iværksættervis. Lederen er også med fra start til slut. Team-ansvarlighed med måling af resultater i forhold til aftalte forretningsmæssige succeskriterier er også en vigtig nøgle til topresultater. Endelig sikrer topledelsen det rigtige engagement med stærk støtte til projektgruppen. 5) Måling, ansvarlighed og løbende forbedringer Det du ikke måler, kan du ikke styre. Alligevel måler kun 30% af virksomhederne deres resultater efter, at de har lanceret produktet. Evaluering af projekt og forretningsresultat efter lancering (post-launch review) er en af de svageste aktiviteter i hele udviklingsprocessen. Den udføres kun effektivt af 22% af virksomhederne i vores forskningsstudier. Modsat har virksomheder med topresultater styr på deres målinger. De måler systematisk, hvor godt projekterne går ved blandt andet at indbygge evaluering af projekt og forretningsresultat efter lancering. Her bliver projektgruppen stillet til ansvar for, om de lovede og aftalte resultater er nået. Ved markante afvigelser sker der undersøgelser og problemløsning. Årsagerne til afvigelser kortlægges, så tidligere fejl ikke gentages i fremtiden. Læring og konstante forbedringer bliver på denne måde en integreret del af udviklingsprocessen. 6) Fokusering på færre projekter og effektiv porteføljestyring Det at skabe stærkt fokus på de mest værdifulde projekter, at træffe gode fortsæt/stop-beslutninger (Go/Kill), og at fordele ressourcerne effektivt, er centralt i arbejdet med at maksimere produktiviteten og afkastet af udviklingsindsatsen. Desværre har langt de fleste firmaer for mange projekter i gang samtidigt, og ved nærmere eftersyn er mange af disse projekter tilmed ikke specielt attraktive. Så der er ikke stærkt fokus men svagt fokus. Ressourcerne og arbejdstiden er spredt tyndt ud over alt for mange opgaver, som derfor ikke bliver udført så godt, som de burde. Desuden er de mange forskellige valg af enkeltprojekter ofte ikke koordineret. Det giver den forkerte balance i og sammensætning af porteføljen. Hvert eneste udviklingsprojekt er investering i fremtidig vækst og indtjening. Præcis som med investeringer i en aktieportefølje skal udviklingsinvesteringerne nøje vurderes, styres og samordnes med et effektivt portfolio management system. Det sker blandt andet via en sorteringsmekanisme, hvor man starter med mange interessante nye produktkoncepter og undervejs i udviklingsprocessen frasorterer de svageste gennem et antal hårde beslutninger eller gates med "bid". Resultatet er stærkt fokus med betydelig færre og mere værdifulde projekter, som tilsammen øger produktiviteten i udviklingsarbejdet markant. 
7) NexGen Stage-Gate®: En fleksibel, skalérbar og effektiv udviklingsprocesMange virksomheders udviklingsprocesser indeholder for meget bureaukrati og overflødigt arbejde. Procedurerne er ufleksible med en masse papirarbejde, blanketter, møder og komiteer uanset om projektet er stort eller lille. I modsætning hertil har smarte firmaer strømlinet deres processer ved at fjerne spild og ineffektivitet. Stage-Gate-processerne i firmaer med høj produktivitet er fleksible og kan justeres, så de altid passer til behovene i forskellige projekter med forskellige risikoniveauer. Fx bruger de den fulde fem-fasede proces til store risikable projekter og en forkortet tretrins eller endda en totrins proces til små veldefinerede projekter. (Se fig. 4). Deres processer tilpasses også dynamisk til skiftende forhold og ændringer i forudsætninger efterhånden, som projektet skrider frem. Og så omfatter de principperne for “open innovation”. Skab ny fremdrift og bedre resultater! Hvis du ikke er tilfreds med resultaterne af din virksomheds produktudviklingsindsats, er det nu, du skal se grundigt på de metoder og processer, du bruger til at udtænke, udvikle og lancere nye produkter. Og vær sikker på at bruger de rigtige principper, når du giver dit system en overhaling. De syv principper i figur 2 fra de bedste virksomheder er et godt sted at starte. |
||||||||||||||||||||||
